понедельник, 2 сентября 2013 г.

Современная российская парфюмерная история: часть 3 - Звездный Путь.


Читать предыдущие часть 1 и часть 2.

История группы компаний Курс, ставшей на сегодняшний день, крупнейшим оператором парфюмерного рынка, началась в 1992 году с открытия фирмы Алькор и Ко. Ее основателем и владельцем был Максим Климов - человек, который не любил публичности, и о котором практически ничего не известно средствам массовой информации. Однако, именно ему удалось создать целую империю, в которую войдет крупнейшая российская розничная парфюмерная сеть.

Курс Дитрибьюшн Групп фактически представляет собой многоуровневый холдинг полного цикла со своей логистикой, ритейлом и дистрибьюицей. Как раз с появлением дистрибьютивного звена - компании Cofidec, контролировавшуюся французским бизнесменом с русскими корнями Марком Капустэном (Marc Kapustin) нужно связывать начало серьезного роста влияния структуры Климова в России. Дело в том, что Cofidec удалось подписать соглашения на дистрибьюцию в нашей стране таких брендов как Davidoff, Burberry, Trussardi и некоторых других известных марок, тем самым, создав не только возможности оптовых поставок, но и заложив фундамент успешного старта будущих магазинов Л Этуаль. Как я уже писал, наличие собственной дистрибьюции при работе в сегменте люкс является практически обязательным условием конкурентоспособности крупного сетевого формата магазинов, в противном случае, необходимо "разбавлять" ассортимент позициями более низкого ценового сегмента.

Первый магазин под вывеской L'Etoile - что продолжило традицию Климова использовать в названиях фирм астрономические ассоциации - открылся в Москве в 1997 году, а уже через три года в России будет работать 37 магазинов с таким же названием. Хотя тогда, вряд ли кто мог предполагать, что в 2013 их число вырастет еще в 20 раз. А пока Л Этуаль вела напряженную конкурентную борьбу с другими участниками растущего как на дрожжах парфюмерного сегмента ритейла в России. Активная реклама и рекламные акции, порой, вызывали недовольство поставщиков, привыкших к работе в консервативной Европе с ровными, как немецкий автобан, ценами. В ноябре 2000 года Л Этуаль запустила рекламную кампанию, анонсировавшую 20% скидки на продукцию Chanel в своих магазинах, чем вызвала крайнее недовольство московского представительства одного из самых дорогих брендов в мире, предписывающего максимальный размер скидки не более 10%. Это, кстати, вызвало, впоследствии, смягчение политики Chanel в отношении цен на парфюмерию в России, поскольку другие операторы стали также высказывать неудовлетворение рекомендациями по максимально допустимому размеру дисконта для покупателей. Ну а тогда сторонам пришлось провести ряд достаточно жестких переговоров, чтобы найти взаимопонимание и сгладить сложившуюся ситуацию.

 Параллельно с развитием розничной сети Климов продолжал деятельность и на оптовом поприще. По сути Cofidec начал активную отработку новой для российского рынка схемы, когда дистрибутируемые марки продавались по разным, очень сильно отличающимся друг от друга прайс-листам. Для магазинов продукция опускалась по достаточно высокой цене, правда в качестве бонуса они получали рекламные материалы в виде пакетов, тестеров, семплов и т д, а вот для крупных оптовиков по совершенно другой, гораздо более низкой, причем второй прайс был своего рода неофициальным и нигде особенно не фигурировал, поскольку факт продажи перекупщикам также нигде не афишировался. Такая политика позволяла очень сильно расширить рынок сбыта, а значит и рассчитывать на высокие продажи, что, в свою очередь, было веским основанием при ценовых переговорах с иностранными производителями. Официально такой подход производителями не приветствовался, но когда речь шла о больших деньгах, то большинство поставщиков просто закрывали на это глаза, несмотря на то, что реальная картина лежала прямо на поверхности. Дело в том, что, как правило, производители люксовых парфюмерных марок ставили перед дистрибьюторами определенные требования, касающиеся возможных точек продаж их товара, которые должны были соответствовать ряду критериев. Однако, в тот период времени, в России попросту не было достаточного количества достойных магазинов, способных переварить тот объем товара, который закупался Cofidec.

Понятно, что манипулирование ценами было невозможно без применения "серых" схем поставок, когда часть товара шла в обход официальных таможенных барьеров, либо декларировалась по заниженной цене, что значительно снижало размер пошлины и НДС. Это касалось не только своих марок, но и ассортимента других дистрибьюторов, продукция которых была представлена в Л Этуаль. Например, один из самых влиятельных игроков российского парфюмерного сегмента - фирма Hermitage - предлагала клиентам два варианта приобретения товара: со склада в Москве и со склада в Швейцарии. Цены отличались на размер официальной пошлины, НДС и транспортировки, поэтому, если у клиента были определенные возможности, то вариант самовывоза из Европы мог сэкономить немалую сумму.

 В 2003 году Климов подписывает франчайзинговое соглашение с французской парфюмерной сетью Sephora, которая таким путем решила зайти на российский рынок. Sephora, безусловно, была в состоянии начать этот проект и своими силами, но предшествовавшие этому неудачи на японском и немецком рынках заставили подконтрольную концерну LVMH сеть действовать осторожнее. К тому времени Л Этуаль хотя и уступал в обороте своему конкуренту Арбат Престиж, тем не менее, имел серьезное преимущество в количестве магазинов на территории России, что, по всей вероятности и стало причиной выбора Sephora. Для Климова такой альянс был выгоден прежде всего потому, что французская сеть работала в том числе и в более низком ценовом сегменте, а значит появлялся шанс отвоевать часть покупателей у главного конкурента - Арбат Престижа. Впоследствии, соглашение с Sephora было расторгнуто по причине неэффективного сотрудничества.

В 2006 году Алькор продает свой бизнес, состоящий из сети аптек О3, которую, в свое время, он приобрел у Романа Абрамовича, выручив за них по некоторым подсчетам от 70 до 100 миллионов долларов, и решает сосредоточиться исключительно на парфюмерном направлении.

В 2007 году Климов приобретает сеть из 10 российских магазинов фирмы Brocard, принадлежащих Давиду Тетруашвили, который в свою очередь получает не только денежную компенсацию, но и возможность выставить в Л Этуаль итальянскую косметическую марку Collistar, дистрибьютором которой является его фирма. Через 4 года Курс Груп Дистрибьюшн купит и украинские активы Тетруашвили, состоящими из дистрибьюторской фирмы Hexagone и сети из примерно 60 магазинов Brocard.

2008 год стал очередным подтверждением неравнодушности Климова к "звездной" тематике.  Правда, на этот раз она имела более "земной" оттенок, ведь лицом летуалевской сети стала Патриция Каас, чья популярность в России вряд ли меньше, чем на ее родине. Исключительно правильный ход, особенно если учитывать родственность французских и русских душ в нездоровой привязанности к шансону. 

Но в 2009 году, как это часто происходит с теми, чей рост опережает возможности, у Л Этуаль возникли проблемы финансового характера, которые вылились в серьезные долги перед поставщиками. Быстрорастущая сеть столкнулась с дефицитом оборотных средств и, как результат, магазины Климова начали испытывать товарный голод. Однако, за несколько месяцев проблема была решена, и к глубокому разочарованию конкурентов летуалевский поезд поехал дальше, постепенно наращивая обороты. 

К 2013 году Л Этуаль превратился в крупнейшую российскую розничную парфюмерную сеть с примерно 800 магазинами. А в июне этого же года общественность была неожиданно шокирована известием о смерти основателя группы компаний Курс. Максиму Климову было всего 48 лет. 

 Читать продолжение.

2 комментария:

missis.zoja2012 комментирует...

Евгений, браво !
Это оказалось даже лучше, чем парф.обзоры. Прочла с огромным интересом, как добротно скроенный детектив.
Надеюсь, судя по "продолжение следует", трилогией не ограничитесь?

aromacasa комментирует...

Продолжение следует)